Fortælling af Jørgen Grønborg

Nedenstående er en bearbejdelse af en båndet samtale mellem maskinmester Jørgen Grønborg, tidligere ansat i Teknisk Service Holmegaard Glasværk, og Susanne Outzen, Museum Sydøstdanmark d. 3. december 2019.

Min Baggrund

Jeg hedder Jørgen Grønborg, og jeg blev født på Frederikssund Sygehus i 1942. Min far var politibetjent, og 19. september 1944 måtte han gå under jorden, da den tyske besættelsesmagt opløste politiet. Efter krigen fik min far arbejde i Gentofte, og det er der, jeg er vokset op.

Da jeg var færdig med folkeskolen, kom jeg i lære som maskinarbejder på Statsbanernes Centralværksted, hvor vi bl.a. arbejdede på damplokomotiver. En af mine venner, der var i lære på LK Nes, ville læse videre til maskinmester, og hvis man gjorde det, kunne de 4 års læretid nedsættes til 3 år. Det ville jeg også, men personalekontoret afviste mig og sagde, at det kunne der ikke blive tale om. Heldigvis var jeg medlem af fagforeningens lærlingeklub, og med deres hjælp fik jeg mit ønske opfyldt. Argumentet var, at der ikke skulle være forskel på en privat og en offentlig virksomhed. Jeg skulle selvfølgelig aflægge svendeprøve, og da den forløb tilfredsstillende, startede jeg på maskinmesterskolen.

Det var så meningen, at jeg skulle ud at sejle som maskinmester, og det gjorde jeg i 2 år i Søværnet, men så mødte jeg min kone, Birthe, og vi flyttede ind en lille, utæt og usund lejlighed i gården til Jægersborg Hotel. Efter vi fik vores søn, Anders, blev vi enige om, at man ikke kunne opfostre et barn under de forhold.

Så vi købte Berlingeren og pløjede stillingsannoncerne igennem. Birthe arbejdede som fysioterapeut, og jeg havde et job i firmaet Tekma som teknisk konsulent. I løbet af kort tid fandt Birthe en stilling med tilhørende lejlighed på Stege Sygehus. Jeg søgte et job som maskinmester på Holmegaards Glasværk, men jeg havde ikke lige tænkt over, at der var en vis afstand fra Stege til Fensmark. I min verden lå Holmegaards Glasværk lige ovre på den anden side af Dronning Alexandrines Bro.

Birthe fik jobbet og lejligheden, og jeg fik jobbet i Teknisk Service på Glasværket. Erik Holst var leder af den afdeling, men hvervet som folketingsmedlem medførte, at han ikke var på Glasværket så tit, og det har nok været medvirkende årsag til, at jeg fik jobbet.

Vi flyttede til Stege i 1968, og jeg startede på Holmegaards Glasværk d. 1. april 1969.

Det betød, at jeg blev pendler fra Stege til Fensmark, og jeg troede, at jeg derfor kunne få forhøjet kørselsfradrag. Desværre ville Landsskatteretten ikke acceptere dette, da jeg kun havde én arbejdsplads uden for bopælskommunen. Hvis jeg havde haft to arbejdspladser, så havde sagen stået anderledes.

Jeg flytter til Fensmark

Omkring 1970/71 flyttede Verner og Grethe Hansen ind i et hus, der lå i det, vi kaldte ”Lunden” (Glasværkvej 29). Dermed fik vi mulighed for at overtage Svinget 19 i Kavalerfløjen, og her boede vi et par år.

Det var en god tid. Vi betalte næsten ingenting i husleje, og varmen fik vi ovre fra Glasværket.

Den billige husleje gjaldt for alle Glasværkets lejemål, indtil Skattevæsenet blev opmærksom på det. Man mente, at den manglende husleje skulle beskattes som en indtægt: Det løste man ved at sætte huslejen op til et mere realistisk niveau.

I 1973 byggede vi et hus ”oppe i Fensmark”, og fra 1974 var vores adresse Kildeallé 62. I huset indrettede Birthe en klinik, hvorfra hun kunne tilbyde fysioterapi, og det gjorde hun de næste 25 år.

I løbet af 90’erne begyndte Birthe og jeg at tale om, at vi gerne ville tilbage til Birthes hjemstavn på Møn, og i 1996 blev vi kontaktet af fysioterapeut Erik Bech. Han var interesseret i at købe Birthes ydernummer samt at leje sig ind i klinikken. Det var vi ikke særligt interesseret i, så det endte med, at han købte hele huset. Vi underskrev papirerne 15. november, så han kunne overtage huset 1. december 1996.

Med kun 14 dage til at pakke et helt hus ned fik vi travlt. Heldigvis var vi gode venner med vognmand Bent Sørensen. Han lånte os et skiftelad (container), og vi fik tømt huset og kørt det meste på lager.

Derefter flyttede vi igen ned i nærheden af Glasværket. Der var et lille hus ledigt på Tørvevej, og her boede vi, mens vi overvejede, hvad vi så skulle. En god ven gjorde os opmærksom på en lejlighed i Præstø. Den lå på hovedgaden, og den var alletiders.

De næste to år boede vi i Præstø. Næste stop blev Stege. Min svigermor var blevet alene, og hun syntes, at hendes hus var for stort. Det hus købte vi, og jeg blev igen pendler.

Jobbet på Holmegaards Glasværk

Jeg blev ansat i Teknisk Service, og min primære opgave var at tage ud og besøge kunder, når de havde problemer med glas, der gik i stykker. Vi skulle finde ud af, om der var fejl i glassene, eller om kunden havde indstillet sine maskiner forkert.

Vi afsatte vores glas til medicinalfabrikker, konservesfabrikker, bryggerier o.l., og det kunne meget vel være, at der var fejl i vores leverancer, men lige så tit lå fejlen i håndteringen af glassene. Et klassisk eksempel var, når frosten kom. Så havde vi mange opkald om sprængte glas; kunden havde ikke lige tænkt på, at de tog de frosne glas ind fra de kolde lagre og hældte den kogende lage direkte ned i de iskolde glas.

Vi havde mange mindre og større kunder dengang. Der var konservesfabrikker over alt, og bl.a. i Nordjylland var der en fiskefabrik i næsten hver by, så jeg sled landevejene tynde og kom til at lære Danmark at kende ud og ind.

Det var min primære opgave, men desuden skulle jeg besøge messer og udstillinger, der omhandlede glas. Det var vigtigt at følge med i, hvad der rørte sig på markedet med hensyn til maskiner, og efterhånden fik jeg oparbejdet en stor viden om, hvad der var på markedet af ”fyldemaskiner”. Det var ikke min opgave at anbefale den ene frem for den anden, men jeg kunne fortælle vores kunder, hvad der var på markedet, så de havde noget at vælge imellem. Holmegaards Glasværk skulle holde ”tungen lige i munden” så vi ikke lagde os ud med nogen. Det var også vigtigt at følge med i, om der var nogle maskiner, der krævede en bestemt udformning af de glas, vi producerede, men det oplevede vi aldrig.

Udformningen af glassene stod vores tegnestue helt og holdent for, og vi kunne imødekomme næsten alle ønsker. Der var dog enkelte undtagelser. På et tidspunkt havde Svendborg Konservesfabrik et ønske om et meget firkantet glas, så det lavede vi, men før vi sendte glassene videre, blev de altid tryktestet. Vi garanterede normalt for, at de kunne klare et tryk på 500 kilo, men netop dette glas kunne kun holde til et tryk på lige under 50 kilo. Svendborg Konservesfabrik ønskede alligevel, at vi leverede glassene, og det gjorde vi så. Vi fortalte dog, at de ikke måtte stable glassene på mere end en palle. Det rettede de sig ikke efter, og en morgen fandt de alle glassene spredt ud over det hele. Så måtte jeg en tur til Svendborg, og vi fik tegnestuen til at lave en modificeret form med blødere hjørner, der kunne falde i fabrikkens smag, og på den måde blev alle glade, og vi fik en erfaring, som vi kunne bruge i vores videre arbejde.

Det var i det hele taget et meget spændende arbejde, og det blev ikke på noget tidspunkt et 8-16 job.

Hvis en kunde ringede og sagde, at nu var den altså helt gal, så startede jeg bilen og kørte afsted med det samme. Hvis f.eks. Marina Sea Food i Aalborg ringede om eftermiddagen, så aftalte jeg med dem, at jeg fløj til Aalborg med det det første fly fra København næste morgen.

Når jeg var hjemme på Glasværket, fulgte jeg med i, hvad der skete ude i produktionen, og jeg holdt især øje med, hvad der skete i Kvalitetsafdelingen for hele tiden at holde mig orienteret om, hvordan kvaliteten af de glas, vi lavede, var. Der blev hver time taget prøver af glassene, og det kunne desværre ikke undgås, at der var fejlproduktioner. Dem skulle vi helst selv opdage, men hvis der kom reklamationer, landede de i min afdeling, og dem tog jeg så med til de daglige møder.

Vi inddelte fejlene i tre kategorier: farlige fejl, væsentlige fejl og skønhedsfejl. Hvis man fandt en farlig fejl, blev hele den times produktion sendt til omsortering. I starten foregik det manuelt, men senere oprettede vi en decideret sorteringsafdeling. Den var også manuelt betjent, men hen ad vejen fik vi installeret inspektionsmaskiner, der blev bedre og bedre til af spotte fejlene.

Hvis et parti alligevel smuttede ud til kunden, så kunne jeg i vores meget omhyggelige system se hvilken palle, der rummede de fejlbehæftede glas. De papirer kunne jeg tage med ud til kunden, og med papirerne i hånden kunne jeg udpege det glasparti, vi tog retur.

Det var alfa og omega, at kunderne kunne stole på, at de varer, vi leverede, var af kvalitet, og de skulle også vide, at vi stod ved vores ansvar, hvis der alligevel var smuttere.

Vores afdeling var tilknyttet E-afdelingen (emballage), og jeg har kun i starten af min ansættelse taget mig af reklamationer i K-afdelingen (kunstglas).

Forholdsvis hurtigt efter min ansættelse blev jeg sendt til USA for at lære noget om glasanalyse. Der ovre havde de udviklet en viden om, hvad der får glas til at gå i stykker. Ved at analysere glasset kan man se, om det er et slag eller varmechok eller noget helt tredje. Hvis vi for eksempel fik at vide, at ølflasken bare gik i stykker, så kunne vi undersøge flasken, og årsagen kunne så være, at forbrugeren havde købt 10 øl, puttet dem i sin taske, og derefter kørt over kantsten e.l.

Det var en viden, som jeg havde megen glæde af.

Personalet i Teknisk Service

Vi var i starten fire i afdelingen. Erik Holst var leder, (men ham så vi sjældent, da han var i folketinget), Jens Erik Petersen og mig, desuden havde vi Inga Hansen, som var vores sekretær. Holmegaard Glasværk-E-afdeling – Nye & Gamle Fensmark

Jens Erik og jeg havde delt opgaverne imellem os. Han tog sig af vin og spiritus og bryggerier, og så tog jeg mig af konservesindustrien, altså rødbeder, rødkål, kaviar, sild m.m., men vi overlabbede, hvis en af os ikke var til stede, så jeg tror, at vi begge har være rundt hos alle vores kunder.

I 1980 stoppede Erik Holst, og han blev erstattet af en anden, der forholdsvis hurtigt forlod Holmegaards Glasværk, og så blev jeg leder af afdelingen. Den stilling beholdt jeg også efter, jeg blev udnævnt til salgschef med ansvaret for Danmark.

Jeg kom ret hurtigt med i det, vi kaldte ledergruppen. Her mødtes vi en gang om ugen til et såkaldt E-møde, hvor vi gennemgik alt omkring Glasværkets E-afdeling. Her fortalte jeg om eventuelle problemer inden for kvaliteten af vores produktion, jeg berettede om reklamationer og jeg fremlagde de aktuelle salgstal.

For mig var det alletiders arbejdsplads. Glasværkets øverste ledelse var både dygtige og kompetente, og man var god til at uddelegere opgaverne. Man havde frihed under ansvar.

Udviklingen i emballageafdelingen

Inden for produktionen oplevede jeg en gevaldig udvikling fra min ansættelse i 1969. Et eksempel er pakningen af glassene

Til at begynde med blev de pakket i små papirsække, der blev lukket med et stykke tape. Senere blev pakningen halvautomatiseret, og glassene blev placeret på paller lige til at blive kørt ud på lageret.

Det store spring kom, da vi fik den maskine, som vi kaldte F5. Det var det nyeste inden for glasfremstilling, og på den var der tilkoblet en glassorteringsanordning, der kunne opfange revner i mundstykket. Desværre var den ikke god til at fordele den rigtige mængde glasmasse, så glassene blev så tynde i bunden, at de kunne ikke klare det tryk, de skulle. Men vi havde jo dygtige ingeniører ansat, så et sådant problem blev løst.

Pionerarbejde

Vi arbejdede jo hele tiden på at forny os. Vi havde set, at Brockway Glasværk i USA arbejdede med at lukke glassene med en tynd aluminiumsfolie. For at finde ud af, hvordan man gjorde det, kom jeg med i en udviklingsgruppe sammen med Ole Torp og Knud Andersen. Desuden var vores tegnestue ind over.

Vi fik Svendborg Konservesfabrik med på idéen, og vi involverede en fabrik i Holbæk, der hed Hansen og Fredgaard. I Holbæk skulle de udvikle en slags svejsemaskine, der kunne indarbejdes i en fyldemaskine. Folien skulle svejses på ved 200 grader. De udviklede en testmaskine til den del af produktionen, og så tog vi kontakt med en maskinfabrik i Stenlille, der skulle fabrikere de låg, der skulle oven på folien. Svendborg Konservesfabrik fik testmaskinen installeret, men den fungerede ikke rigtigt, så det forsøg blev lagt i mølposen.

Andre har siden udviklet på metoden, og nu bruges den alle vegne. Vi var bare for tidligt ude, men det var utroligt interessant at være med til.

Kombination af glas og plastik

Senere samarbejdede vi med plastikfabrikken Holmia om plastiklåg, så vi havde hele tiden antennerne ud.

Plastikken blev også mere og mere inddraget som emballage. Det gik bl.a. ud over vores produktion af små flasker til kosmetik, og hen ad vejen blev sodavand hældt på plastikflasker. Den sidste sodavandsfabrik, vi leverede til, lå i Ribe, men så blev den overtaget af Fuglsang i Haderslev.

Plastik har den ulempe, at kulsyren kan diffundere ud gennem plastikken, så det er en god idé at tjekke sidste salgsdato, hvorimod glas er helt tætte, og der siver heller ikke kemikalier over i fødevaren.

I den forbindelse kommer jeg i tanker om, at noget af det første, jeg var med til i 1969, var leverpostej på glas. Vi samarbejdede med Slagteriskolen i Roskilde, der lavede mange forsøg, og der kom en stor rapport ud af anstrengelserne. Jeg tog derefter rundt til de fabrikker, der lavede leverpostej, men de syntes, der var for besværligt og dyrt. Vi fik dog afsat nogle patéglas til en fabrik i Belgien.

Antallet af markeder udvides hele tiden

Det lykkedes også at få afsat vinflasker til New Zealand. Det kan virke lidt underligt, men vi udnyttede de billigere returcontainere. Containerrederierne ville helst undgå at sejle med tomme containere, så her var der mulighed for at lave fordelagtige kontrakter.

Island blev også en stor kunde, og det var på sæt og vis min fortjeneste. Jeg havde familie deroppe, og det fik jeg nævnt for vores daværende salgschef. Han udstyrede mig med en pose penge, og så tog jeg på turné rundt til de forskellige virksomheder. Heldigvis kendte de godt Holmegaards Glasværk, da vi i en årrække havde stået for forsyningen af medicin- og kaviarglas. Da jeg var færdig med Island, afsatte vi 10 millioner glas om året. Men det var et marked der skulle plejes, så jeg tog rundt deroppe hvert år.

Da de to islandske bryggerier begyndte at hælde øllet på engangsflasker, kom der for alvor gang i handelen.

Island var et stort marked, men jeg besøgte også kunder i Belgien, Tyskland, Schweiz, Israel, Cypern og England, og det var i vid udstrækning flasker til vin og øl. Carlsberg samarbejdede med mange bryggerier, der brugte specialflasker, og alle steder var Kvalitetskontrollen selvfølgelig ind over.

Stadig større krav fra vores kunder

Mit udgangspunkt var, at hvis et glas kunne bruges, så var det synd at kassere det, men jeg ville heller ikke sende hvad som helst ud til kunderne. Det var ikke altid, jeg kom igennem med det, for Kvalitetsafdelingen var underlagt Fabrikschefen, og han kunne overrule mig, og det kunne Salgsdirektøren og Koncerndirektøren også. Det gav dog ikke de helt store konflikter, men de vidste, hvad jeg stod for; det var jo mig, der havde kontakten til vores kunder.

Efterhånden blev kunderne jo også mere og mere kræsne. Vi oplevede det med fx vin- og spiritusflasker, som der skulle dyre dråber i. Der kunne det ikke nytte, at den var skæv, eller den var flammet at se på. Vi kunne så argumentere med, at flasken havde et standardkvalitetsniveau, og at det jo ikke var en væsentlig fejl, men det var kunden ligeglad med. De solgte kvalitet, og så skulle emballagen også være fejlfri.

Derfor blev kravene til vores produkter stadig større, og sådan var det. Jeg oplevede det allerede, da jeg var på kursus i USA. Vi var på virksomhedsbesøg på en fabrik, der lavede babymad på glas. De kørte 20.000 glas i timen, og hver time stoppede de produktionen og gennemgik hele maskinen. Hvis man fandt glasskår, så røg hele den times produktion af mos og glas direkte i skraldespanden. Fabrikken accepterede én fejl pr. 1 million glas. Hvis der var flere, ringede de til glasværket og bad dem om at hente alle de leverede glas.

Hen ad vejen blev de produkter, der skulle i glassene eller flaskerne, jo også dyrere, og det smittede af på kravene til vores produkter, og derfor blev Kvalitetsafdelingen af helt vital betydning.

Mit job som salgschef

Jeg havde fået oparbejdet et solidt netværk af kunder, og det ville Glasværket udnytte. Jeg blev derfor udnævnt til salgschef for at aflaste vores salgschef og for at inddrage mit netværk i salgsarbejdet.

Det var en spændende udvidelse af mit arbejde. Jeg vidste, at vores kvalitet var i top, men en anden meget væsentlig faktor var prisen. Vi var jo i konkurrence med andre glasværker. I Norge lå Moss Glasværk, i Sverige var der PLM, der til at begynde med havde tre værker (de droslede senere ned til to for at ende med ét værk), og i Tyskland var der flere værker.

På et tidspunkt fik vi konkurrence fra Polen, men de var nybegyndere på det marked. Vi havde en kunde i Skagen, der pakkede sildefileter på glas, og han meddelte os, at vi var blevet for dyre, så han indkøbte et parti glas i Polen. Men aftalen må ikke have været gennemarbejdet ordentlig, for da han åbnede jernbanevognen, opdagede han, at hele sendingen lå pakket ind i halm. Det betød, at alle glassene skulle skylles og vaskes, så den kunde fik vi hurtigt tilbage.

Hele prispolitikken startede i virkeligheden ude hos indkøberne i de store supermarkedskæder. De dikterede, hvad de ville give for et givent produkt, og dette pres forplantede sig hele vejen ned gennem de forskellige produktionsled, og derfor også til os, der leverede emballagen.

Så selvfølgelig blev vi også presset på prisen, men vi har aldrig sat penge til på vores leverancer.

Udviklingen af glasværkerne

70’erne blev lidt af en turbulent tid for glasværkerne. Da jeg startede i 1969, havde vi Hellerup Glasværk, Kastrup Glasværk, Odense Glasværk, og i Holmegaard havde vi både K-afdelingen og E-afdelingen. Desuden var der et kæmpe kontor på Nørre Voldgade i København. Der var omkring 2.500 mennesker ansat, og da jeg 33 år senere forlod Holmegaards Glasværk, havde vi 370 medarbejdere i E-afdelingen, men samtidig var vores produktion 10-doblet.

I starten var der ved hver produktionslinje to/tre, der sorterede, og op til fire varekontrollører, og til sidst kunne denne del af produktionen klares af én mand.

Automatiseringen og udviklingen af maskinerne gjorde, at vi måtte sige farvel til mange medarbejdere, men det er mit indtryk, at denne proces i det store hele blev klaret ved naturlig afgang.

Det var jo en fabrik med mange forskellige arbejdere. Der var ufaglærte, som vi så lærte op til de funktioner, der skulle udfyldes, men vi havde også vedligeholdelses- og reparationsværksteder, hvor det var faguddannede tømrere, snedkere, og maskinarbejdere.

I tømrerafdelingen var der i starten ansat 2-3 mand, men den blev senere nedlagt, og deres funktioner blev outsourcet. Vores maskinafdeling blev mindre og mindre, og til sidst købte vi ydelserne udefra. Formværkstedet kunne man dog ikke røre ved. Der var hele tiden brug for, at formene blev renset og vedligeholdt, så produktionen kunne køre kontinuerligt.

Samarbejdet mellem glasværkerne

Da jeg begyndte på Holmegaards Glasværk, lavede vi kun hvidt og brunt glas, Kastrup Glasværk tog sig af hvidt og grønt glas, mens Hellerup Glasværk koncentrerede sig om grønt glas. Heldigvis var maskinerne ens, så hvis Hellerup Glasværk af en eller anden årsag ikke kunne følge med, blev formene til ølflaskerne kørt til Kastrup Glasværk, og på den måde samarbejdede vi.

I 1975 lukkede man Hellerup Glasværk og i 1979 var det Kastrup Glasværks tur, så vi overtog produktionen. Vi fil installeret en tredje ovn, så vi kunne køre alle tre farver.

Vi var begyndt at mærke konkurrencen fra udenlandske glasværker. Især svenske PLM leverede en del sodavandsflasker og konservesglas til danske kunder, og tyske Holzminden sendte en masse kaviarglas både til Danmark og Island. Så der var brug for, at vi hele tiden var oppe på mærkerne, både med kvalitet og leveringsdygtighed.

Holmegaards Glasværk opkøbes

I 1997 blev E-afdelingen opkøbt af svenske PLM, og så ændrede forholdene sig for os. De kom med deres måde at drive et glasværk med sig, og for os betød det, at der skulle laves budgetter i en uendelighed.

Jeg oplevede, at kunderne kom i anden række, mens vi brugte tiden på at fodre hinanden med tal og papirer, og det brød jeg mig faktisk ikke om. Jeg havde det jo godt med alle vores kunder, og de kunne ikke rigtig forstå, hvorfor vi lige pludselig ikke kunne levere de glas, som vi plejede. Hvis svenskerne var i bekneb for glas i Sverige, skulle vores produktion sendes der over. Det var svært at forklare vores kunder, og de blev selvfølgelig sure.

Det hele gentog sig få år efter, da vi blev opkøbt af Rexam, og så startede hele cirkusset igen, og jeg kan fornemme, at man at skulle gennem samme mølle i 2007, da Rexam blev overtaget af Ardagh.

Men at være en del af en så stor virksomhed med glasværker i flere forskellige lande havde dog også fordele. Jeg har været med til at hente standardglas i Tyskland, og i ganske få tilfælde har vi udvekslet forme.

Fordel for mindre virksomheder

Vi oplevede også, at hvis en kunde ønskede et ganske bestemt glas, kunne vi tegne det og få det produceret i Fensmark, samtidig med at vi leverede standardglassene til vores sædvanlige kunder. Dem hentede vi så bare i Tyskland. På den måde kunne vi også tilgodese små virksomheder, som havde brug for specielle glas. Kunden skulle betale for det første sæt forme, og det kunne gøres for en overkommelig pris på vores forholdsvis små maskiner. Maskinerne blev jo større og større, og de store havde op til ti sektioner, og der skulle mindst to sæt forme, så man hele tiden kunne skifte. Et formsæt til en stor maskine kostede en formue, og det havde en lille, nystartet virksomhed ikke råd til.

Desuden havde vi adgang til mange glasværker, og vi skaffede os overblik over, hvilke typer glas de havde i produktion, og måske faldt nogle af de specielle glas i den lille virksomheds smag, og så kunne man springe hele opstartsfasen over. Det havde vi ofte glæde af.

Det blev også på et tidspunkt et krav, at hvis man indstillede en maskine til et bestemt glas, skulle den køre i mindst en uge. Det var ikke bare sådan lige at få maskinen indstillet. Der var mange ting, der skulle ændres, og vi kunne godt regne med, at første døgns produktion var lige til skrotbunken. Til at begynde med indstillede vi maskinen manuelt, men siden hen fik vi god hjælp af elektronik.

Vi lavede også den ordning med kunden, at vi kørte glassene på lager, og så kunne kunden betale, når vedkommende hentede nogle paller. På den måde havde vi mulighed for at holde hånden under små virksomheder. Det var lige vand på Teknisk Afdeling, for så kunne vi fortsætte med at servicere vores kunder til alles tilfredshed.

K-afdelingen

I det daglige havde vi ikke ret meget med K-afdelingen at gøre. Vi havde fælles kantine, så der kunne vi mødes, men jeg havde dagligt min gang i K-afdelingen. Man havde i 1975 flyttet Kvalitetsafdelingen, så den lå med udsigt til Glasværksengen, og da den jo tilhørte mit ansvarsområde, skulle jeg der ud hver dag. Det var noget af en travetur, men det gjorde, at jeg holdt mig ajour med rigtig mange ting, og man skulle jo også lige have en sludder undervejs.

I det lange løb bevaredes en del arbejdspladser i E-afdelingen. Det var værre med K-afdelingen. Der var en gruppe af investorer, der havde store planer med den del af Holmegaards Glasværket. Men den gruppe kørte helt af sporet. Afdelingen skulle igennem en del omvæltninger, og nu er den kommet ud på den anden side i form af Holmegaard Værk med et enkelt arbejdende glasværksted.

Jeg havde stor glæde af kunstafdelingen. Når vi havde gæster, forventede de at se rigtige glasmagere i funktion. Det kunne vi jo ikke vise i E-afdelingen. Så jeg gik gerne en tur ”mod vest” for at vise dem Holmegaards Glasværk. Den afdeling var ansigtet ud ad til. Folk bliver jo ikke særligt imponerede, når vi løfter et sildeglas eller en ølflaske op, og siger: ”Se, det er et rigtigt Holmegaardsglas”.

Fint besøg

Jeg kan huske en sommer, hvor vi havde ferielukket. Jeg sad på kontoret, og ind kommer nogle politibetjente og fortalte, at de havde den svenske statsminister, Göran Persson, med, og at han gerne ville se Glasværket. Heldigvis havde K-afdelingen 2 glasmagere på arbejde, så eventuelle turister havde noget at se på. Men før vi kunne gå derover, skulle hele området tjekkes af sikkerhedsvagter.

 

En af glasmagerne spurgte statsministerfruen, om hun kunne have lyst til at puste glas, og hun pustede en vældig glaskugle til alles tilfredshed. Glasmageren ventede så et lille øjeblik, hvorefter han pustede overtryk i boblen, og ved at holde fingeren for hullet i piben bibeholdt han trykket. Et lille let slag mod gulvet fik boblen til at gå i stykker med et ordentlig brag til følge. De arme livvagter fik et chok. Besøget sluttede vi på Glaskroen hos Randi (Pallisgaard Holm), hvor vi fik en øl. Holmegaard Glasværk. Det var nu kun i begyndelsen, at man lukkede produktionen ned i sommerferien. Man droslede temperaturen ned på glasset, så det holdt sig flydende, og perioden brugte Maskinafdelingen til at efterse og reparere maskinerne. Senere var der så stor efterspørgsels efter glas, at vi kørte i døgndrift.
Det var nu kun i begyndelsen, at man lukkede produktionen ned i sommerferien. Man droslede temperaturen ned på glasset, så det holdt sig flydende, og perioden brugte Maskinafdelingen til at efterse og reparere maskinerne. Senere var der så stor efterspørgsels efter glas, at vi kørte i døgndrift.

Holmegaards Glasværk som ”familieforetagende”

Fensmark var en forholdsvis lille by, og Glasværket var en stor virksomhed, så der var mange ansatte, der var i familie med hinanden. Inga Hansen, vores sekretær i gamle dage, er et godt eksempel. Holmegaard Glasværk-E-afdeling – Nye & Gamle Fensmark Hendes mand, arkitekt Hans Peter Hansen, var leder af Konstruktionsafdelingen, hans bror, Verner Hansen, var startet på Glasværkets laboratorium, og siden blev han tilknyttet E-afdelingen som ovnpasser m.m., og hendes datter, Lis Larsen, havde også sin gang på Glasværket, og hun var til sidst leder af vores guider.

Min søn, Anders, har også tjent lidt lommepenge som postomdeler, men bortset fra det havde han ikke noget med Glasværket at gøre.

Livet på Holmegaards Glasværk

Jeg startede som sagt i 1969, og det var samtidig med, at Holmegaards Glasværk begyndte at ansætte gæstearbejdere. De fleste kom fra Jugoslavien, og de var ufaglærte, men de blev hurtigt et fast element på fabrikken, og nogle fik stadig mere betroede stillinger. Jeg kan huske Stanislaw Dominiak, der til sidst blev ovnchef og stod for ovnene.

Jeg oplevede, at Holmegaards Glasværk var god til at modtage nye medarbejdere. Vi fik jo en del nye medarbejdere, da Kastrup Glasværk og hovedkontoret i København lukkede.

Fra Kastrup fik vi Teknisk Afdeling (serviceværksteder), og de blev placeret i den lange gule bygning (Glasværksvej 37) over for Glaskroen. Kastrup-afdelingen blev ledet af Otto Hørlyck. Der var hele vores udviklingsafdeling inklusive Tegnestuen, der var ledet af Carl A. Busch, også placeret.

Der var dog en del, der hurtigt fandt noget andet pga. afstanden fra deres bopæl.

De nye medarbejdere blev hurtigt en del af fællesskabet, fordi man var god til at lave fællesarrangementer. Der var vores årlige firmafest, som ofte blev afholdt i Holmegaardshallen, og der blev arrangeret sportsstævner, der afsluttedes med fællesspisning, så man gjorde meget for at ”ryste os sammen”. Det fortsatte også, da Holmegaards Glasværk var alene tilbage. Der var nogle, der stablede en Holmegaard Revy på benene, hvor man kunne risikere – i al gemytlighed – at få en over næsen.

Omgangstonen på Glasværket

De ansatte var der ofre mange år, så de lærte hinanden at kende. Det gjorde, at man kunne ”tage gas” på hinanden. Det var nu mest i K-afdelingen, og jeg kan huske en gang, hvor jeg skulle vise en skoleklasse omkring. De var selvfølgelig imponerede over maskinerne i E-afdelingen, men K-afdelingen var nu den mest interessante.

Ved et af værkstederne spurgte glasmageren mig, om jeg ikke lige kunne vise børnene, hvordan man puster glas. Jeg havde prøvet det før, så det kunne jeg jo selvfølgelig. Men lige meget hvor meget jeg pustede, skete der ikke noget. Han havde givet mig en pibe uden hul, så jeg blev jo lidt til grin, men det tog man med.

I E-afdelingen var der ikke megen tid til sådan noget; der bestemte maskinerne jo farten.

Vinklub

Jeg har også selv været med til at stable noget socialt på benene. Sammen med Verner Hansen, Benny Friis og Svend Holst lavede vi en vinklub, som hurtigt fik mange medlemmer. Glasværket stillede et lokale i funktionærkantinen i portnerboligen til rådighed, og her arrangerede vi vinsmagning og fik foredragsholdere til at komme og gøre os klogere på vin. Den klub holdt i nogle år, men så dalede interessen, og vi lukkede klubben. Men det var sjovt, så længe, det varede.

Ja, jeg har rigtig mange gode minder, og jeg tænker tit tilbage på min tid som ansat på Holmegaards Glasværk.

Efter arbejdslivet

Som nævnt stoppede jeg i 2002 efter 33 års ansættelse, og så fik jeg mere tid til én af mine store interesser, som er modelbygning.

Det var rygtedes, at jeg arbejdede med bl.a. skibsbygning, og at jeg har renoveret kirkeskibe i Stege, Damme og Fanefjord Kirker. Så da menighedsrådet i Fensmark Kirke besluttede, at der skulle gøre noget ved Trefoldigheden, ringede de til mig. Det viste sig, at det var 22 år siden, det sidst var istandsat, så der var meget at gå i gang med. Man bør tage kirkeskibe ned hvert tiende år. Kirkeskibet i Fensmark kirke – Nye & Gamle Fensmark